特殊清掃 事故 東京の新法則が明らかに
「機械係」という工場から「仕上げ係」という工場へ切削された金型がただ単に投入されている状態で、後工程の仕上げ係のほうにも、機械係に対して何か注文をつけるという発想はなかった。
全伴一方、流れ化を始めてみると、しだいに現状の組織の欠点が顕在化してきた。
この組織のまずさは、最初の「仕上げ工程」の流れ化が始まると同時気がついたらできていたそこで、次のステップは「ＡＳＳＹできるパネルづくり」というコンセプトにした。
ＡＳＳＹできるレベルのパネルができ上がるまでには、仕上げ工程の流れ化から始めて四年が経過した。
このステップでの金型の生産は、最終的には「生産準備期間の短縮」に大きく貢献するものだった。
方、「流れ化」というコンセプトからスタートした金型工場の改善活動に伴って、組織変更も行うことが判明した。
仕上げ係のほうでは「この部位の機械加工は、この程度の加工・精度しか期待できない」ものと思い込んでおり、機械係は機械係で「この部位は、このような加工の仕方と精度でも、後工程からはなんの苦情も言われていないから、これでいいんだ」と思い込んで作業をしてきたのである。
そこで、新組織では、機械工程と仕上げ工程を一つにして「型係」とした。
新組織になってすぐに、同じ係の人間として、機械と仕上げの組長が一緒に仕上げ工程を調査したところ、機械加工で少し手を加えるだけで、仕上げ工程の作業量が大幅に低減できる部位が随所にある。
一方、トライエ程を係として独立きせたことには二つの意味があった。
一つは、機械工程と仕上げ工程は機能的には型係で、組立完で金型は完成である。
トライ・補正という作業は、本来、型生産とは別機能であるということ。
もう一つは、流れ化の検討のなかでわかってきたことだが、従来は仕上げ工程とトライが同じ係であったため、「どうせ後工程のトライのところでまた手を入れるから」と、本来、仕上げ工程で行うべき成形条件の折り込みなどの作業が、意識的に手抜きされているケースが多かった。
しかし、トライエ程も流れ化するとなると、余分な仕事を仕上げからトライに持ち込むわけにはいかない。
そこで係を別にして、前工程（型係）でやるべきことをきちんと実施して品質が保証されなければ、トライ係としては受け取らない、ということにした。
この組織変更は、流れ化という新生産システムを成り立たせるうえで非常に効果的であった。
また人事面では、流れ化の計画時に一部の古参組長（監督者）から非常に強い抵抗があったため、思い切って若手で意欲的な班長を組長に昇格させ、流れ化に反対の組長には監督者業務を降りて現場に一戻ってもらった。
この人事は非常に効果的であった。
なぜかと言えば、古参の組長というのは、もともと根っからの技能中心の職人気質で、管理業務はもともと不得意だったのである。
彼らは現場作業に戻ると水を得た魚のようはつらつと仕事を始めた。
うまく流れない難しい工程を受け持ってもらい、改善活動では、ベテランの技能者にしか思いつかないようなアイデアもたくさん出てきた。
何よりもよかったのは、現場の若手に対して技能のよき実地指導者になったことだった。
このような一連の活動によって、型生産の流れ化のシステムは四年間で定着し、気がついたら「生産準備期間短縮」のシステムが構築されていた。
アメリカでも、日本的経営は「人を大切にする組織力を持った経営」というふうにずっと理解されていた。
本当に人がやる気になるにはどうすればいいかという意味で、上も下も一緒に苦楽を共にするといった日本的経営が効果を上げているという認識である。
アメリカでは、従来のマネジメントの行動科学の基礎のうえに、人を大切にし、その能力を発揮させるにはどうすればいいのか、という新しい課題が取り込まれていったが、一方の日本では、「組織力の日本的経営」という表面的な評価に安住してしまって、それ以上の進展がなかったというのが実態であった。
また、問題をより解決の難しいものにしたのは、日本的経営の持つ組織力というのは「みんなで歩調を合わせる」という意味での組織力であったということである。
もともとそれは、枠にはめられ、官僚主義に移行しやすい傾向を持っていた。
しかし、ひと口に日本的経営と言っても、一見、きわめて日本的な経営をしながらも、進化の遺伝子を体内にビルトインしている日本企業の存在を今だからこそ見直す必要があるのだ。
そしてその代表例がＴである。
Ｔは自ら進化し続けているのみならず、今もなおその生産方式は、日本発の唯一のグローバルスタンダードとして世界の目ぼしい企業の多くに導入されている。
それではＴはなぜ進化し続けているのか。
それは、今までのいわゆる一般的な日本的経営とどこが違うのか。
変わりたくても変わりきれず進化しきれない日本企業が多いなかで、Ｔが進化し続けている理由を、その進化のＤＮＡを探ることで明らかにしていこう。
もちろん、この問いに対しても、表面的な改革手法にしか関心が向かない日本的な思考パターンからすれば、Ｔの生産方式・手法に関するシステムの説明で済ませようとするに違いない。
しかし、単なる生産システムの技術としてＴ生産方式の問題をとらえてしまうと、事の本質を見誤ってしまうことになる。
Ｔが戦後培ってきたその風土・体質は、Ｔ生産方式をつくり上げてきたと同時に、手法としての生産方式だけでなく、より本質的なものを内側に持っている。
つまり、人を育てることにあらゆる努力を惜しまず、人が自発的に自らの能力を発揮しながら仕事をするという、人が成長するのに最も基本的な課題を常に大切にし続けてきたことである。
すでにアメリカでは、形としての、もしくは結果としてのＴ生産方式だけでなく、その裏にあるより本質的なもの、Ｔの遺伝子に対して注目をし始めている。
その具体的な表れが前述した『ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文である。
大量生産型のＦ方式は、人事組織の形態から見れば典型的なピラミッド型であり、優秀な指揮官のもと、命令に忠実に従う能力だけを際立たせ、自分の頭で考えることを拒否きれた多くの人々が存在するという構図になる。
言い換えれば、モーターの回転を動力とした、決められた時間を基準に動くベルトコンベアの流れによって、作業者を強制的に管理するというのがＦ方式である。
これに対し、Ｔ生産方式は、作業者が実際に作業する作業リズムによってつくり込まれた時間を基準にして全体が動いている。
後ろの工程の作業者が前の工程から必要なだけ引き取ることによってモノは移動していく。
つまり、作業者一人ひとりのリズム、一人ひとりの自己管理を出発点とすることで、Ｔ生産方式は成立しているのである。
大切なことは、生産現場の作業の進捗管理は、作業者自身の自己管理に委ねられているということである。
ベルトコンベアに縛られた人間を自分のリズムで働くことができるようにしていることに見られるように、Ｔ生産方式というものは実は人間の本性というものへのきわめて深い理解から成り立っている。
管理ではなく自律という、従来のマネジメントの価値観を本質的なところで転換する考え方がベースになっている、というのは意外に知られていない。
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